Heute mal strategisch

Heute mal strategisch

Strategie festlegen, hört sich kompliziert an? Ist es gar nicht. Wir erstellen laufend Strategien, z.B. Anlagestrategien oder Ernährungsstrategien. Ganz einfach gesagt ist eine Strategie ein Plan für ein Verhalten, um Ziele in einer mehr oder weniger weit entfernten Zukunft zu erreichen (zum Beispiel 10 Kilo abnehmen ????). Wenn dieses Ziel sehr weit in der Zukunft liegt, kann man auch von einer Vision sprechen („Wenn ich in 30 Jahren in Rente gehe, möchte ich finanziell abgesichert sein.“).

Damit wäre der Sinn einer Strategie erklärt. Auch im Sprachenbusiness sind Strategien sehr wichtig, denn sie helfen dabei, die richtigen (Sprachen-)Themen in die richtige Richtung zu treiben, um optimal zum Unternehmenserfolg beizutragen. Dabei müssen allerdings ein paar mehr Faktoren berücksichtigt werden als bei einer Ernährungsstrategie.

Die eine oder keine?

Eins vorab: Es gibt nicht DIE EINE und es gibt auch nicht zwingend die BESTE Strategie. Häufig haben größere Unternehmen bereits umfangreiches Material zur high-level Unternehmensstrategie erarbeitet, d.h. Vision, Mission, Werte usw. stehen übergreifend fest. Da könnte man sich fragen: Warum dann überhaupt eine eigene Strategie auf Abteilungsebene festlegen? Einfache Antwort: Weil Unternehmensstrategien für Mitarbeiter für deren Aufgabenbereich meist zu abstrakt sind, um deren konkretes Handeln danach auszurichten. Aber diese Unternehmensstrategie ist ein guter Ankerpunkt, um eine Abteilungsstrategie zu erstellen und darauf auszurichten. Kernfragen sind hier: Zahlt meine Strategie auf die Unternehmensziele und -strategie ein? Passt das zusammen?

Alles auf Start

Aber noch mal zurück zum Anfang: Wie startet man in so ein Strategievorhaben? Zu allererst macht man sich am besten darüber Gedanken, wer aus dem Unternehmen oder der Abteilung an der Strategiearbeit teilnehmen soll und wen diese betrifft, also wer sind die wichtigen Stakeholder? Hierbei muss man sich auch darüber Gedanken machen, wie die Strategie-Arbeit gerichtet sein soll: Wird die Strategie vom Management festgelegt und den Mitarbeitern vorgegeben werden (top-down) oder sollen Management, Mitarbeiter, interne Kunden und Partner, wie z.B. der Einkauf von Anfang an mitgestalten (bottom-up)? Spoiler-Alert: Wenn die Unternehmenskultur es zulässt, dann ist ein transparenter bottom-up Strategie-Prozess mit Vertretern der relevanten Stakeholder-Gruppen sehr empfehlenswert. Warum? So wird parallel bereits der Change-Prozess initiiert, der erforderlich ist, um strategische Ziele erfolgreich zu erreichen.

Strategie ist Arbeit

Ein Rat: Strategiearbeit schüttelt man nicht mal eben aus dem Ärmel, es braucht ein bisschen Zeit, sich über externe und interne Faktoren, die eine Strategie beeinflussen, Gedanken zu machen und strategische Ziele daraus zu formen. Und auch ein langfristiges Ziel oder eine Vision ist nicht mal eben gemacht. Aber man sollte sich auch nicht in Wortklaubereien verlieren. Eine Strategie muss nicht zwingend schön sein oder reißerisch klingen, sie muss vor allem funktionieren. Und eine Strategie funktioniert, wenn alle Mitarbeiter sie als klaren Handlungsrahmen haben und sich in ihrem Tun direkt auf strategische Ziele beziehen können.

Ein Beispiel: Wenn die Strategie einer Sprachenabteilung ist, die Automatisierung zu fördern, um mehr Übersetzungsvolumina effizienter zu bewältigen, dann ist z.B. die Entscheidung, maschinelle Übersetzung ins Zentrum der Übersetzungsbemühungen zu platzieren, logisch begründet, denn sie zahlt auf dieses strategische Ziel ein. Wenn darüber hinaus, das Unternehmen selbst das strategische Ziel hat, alle internen Prozesse 20% effizienter zu gestalten, dann ist das Abteilungsziel sogar direkt mit den Unternehmenszielen verknüpft und sehr stark im Unternehmen verankert. Solche Argumente sind in Verhandlungen mit dem Management unschlagbar.

Es gibt nichts Gutes, außer man tut es

Last but not least: Keine Strategie zu haben, ist unglücklich, denn es bedeutet, dass man ohne Ziel in irgendeine (oder mehrere) Richtungen arbeitet. Eine Strategie muss nicht kompliziert sein. Sie kann und sollte sich auf die wesentlichen Ziele konzentrieren, zu viel und die Abteilung verliert den Fokus und es entsteht Unzufriedenheit, weil man die Ziele nicht alle erreichen kann.

Mit den strategischen Zielen ist es aber noch nicht genug. Man muss sie auch in kleine Scheiben schneiden, denn sie wirken langfristig (2-4 Jahre). Das macht man, indem man operative Ziele ableitet, die kurzfristig wirken (Monat, Quartal) und die dafür sorgen, dass das strategische Ziel am Ende auch erreicht wird.

Wir tun das gerne agil und arbeiten mit Strategy Maps und Sprints. Aber man kann es auch ganz klassisch angehen oder eine Mischung von beidem einsetzen, das hängt stark vom Team und der Unternehmenskultur ab.

Am Ende ist wichtig, dass man mit dem Ergebnis arbeiten kann und es für alle verständlich und nachvollziehbar ist.

Dann entwickelt die Strategie einen starken ‚Zug‘, der alle in Richtung Vision mitnimmt!

Bild: JESHOOTS.COM auf Unsplash
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